第15章 - 培訓和職業發展

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第15章 - 培訓和職業發展 阿卜杜勒·哈利姆和MD。Mozahar阿里 阿卜杜勒·哈利姆是在農業推廣教育及推廣中心主任，孟加拉國農業大學，邁門辛，孟加拉國系教授。 馬里蘭州Mozahar阿里的助理教授（農業推廣）的研究生培訓學院，孟加拉國農業大學，邁門辛，孟加拉國。 培訓是獲取特定技能，執行工作做得更好（Jucious，1963）的​​過程。 它可以幫助人成為合格的，精通做一些工作（Dahama，1979年）。 通常一個組織有利於員工通過培訓學習，使自己的修改行為有助於實現本組織的宗旨和目標。 範·德索爾（1962）定義培訓教學的過程中，通知，或育人，使（1）他們可能會變得很好的條件，盡量做好自己的工作，和（2）他們成為合格的困難度較大的位置進行 和責任。 Flippo（1961）教育和培訓之間的差異化，在人才建設的連續性，從普通教育到具體的培訓兩端查找這些。 雖然訓練是那些其目的是為了提高工作的員工，目前在做或正在僱傭做人力演出活動，教育方面的增加一般知識和整體環境的了解。 教育是人類思維的發展，並增加了觀察，分析，綜合，理解，決策和調整，新情況的權力。 學習理論和訓練 學習理論是這是在所有的教育和培訓活動通常採用的基本材料。 越多一個人理解學習理論，更好的他或她就可以做出決定，並將其應用到實現目標。 在行為主義的認知主義和人文主義強調其做法的教學過程的不同方面。 雖然行為主義強調外部條件（環境）造成的觀察和可測量的行為變化，認知主義者更關心的是如何心靈的作品（心理過程，如編碼，分類，並表示在內存中的信息）。 人文主義，在另一方面，強調對人類行為的影響，即學習（IRRI，1990）情感方面（如情感，態度）。 在推廣系統，有效的培訓必須能夠照顧學習這些理論，以同時改變學員的行為，信仰和知識組成。 成人教育學（成人學習的理論），通常使用，而不是教育學（孩子學習的理論）的推廣培訓。 培訓方式 有三種方法來訓練：（1）傳統的方法，（2）的經驗做法，和（3）業績為基礎的方法（拉瑪，Etling，鮑文，1993）。 在傳統的方法，培訓人員設計的目標，內容，教學方法，作業，教案，積極性，測試和評估。 此模型中的重點是由訓練人員的干預。 在體驗式方法，培訓師結合的經驗，其中在學習者變得活躍，影響訓練過程。 不同於固有的傳統模式的學術方法，體驗式培訓強調在學員最終將操作真實或模擬的情況。 在這個模型中，目標和培訓等內容的培訓者和受訓者共同決定。 培訓師主要作為主持人，催化劑，或資源的人。 在績效為基礎的培訓，目標是通過實現能力，而不是通過學員的成績一定水平的測量。 強調的是獲得可觀察到的特定技能的任務。 這表現為基礎的教師教育（碲化鉛）模式，由埃蘭（1971年）開發的，主要是工作或技能為中心，也適用於非正規的教育機構，如擴展。 世界各地的推廣人員需要培訓 在世界範圍內，目前有包括行政人員，主題專家（SMS），田野工作者，還有一些多功能不明身份的人超過60萬推廣人員; 亞洲和太平洋國家已經吸收了其中超過70％的（Bahal，斯旺森，收入來源，1992）。 推廣人員按位置的百分比，所報告的斯旺森，收入來源和Bahal（1990），為7％的管理，14％的短信，而79％的外地工作人員，與地區差異。 幾乎13％的推廣人員是婦女，有顯著的地區差異（Bahal等，1992）。 短信現場工作人員的比例也很低，亞洲，非洲，近東和拉美國家，大約1:11一點14不同。 比歐洲和北美國家的改變1：1.5到1：1.6。 短信現場工作人員在世界範圍內的比例是1：11.5（Swanson等1990）。 在知識，技能，並躋身推廣人員，特別是亞洲，非洲和拉丁美洲的能力不足，是顯著的。 大約39％的推廣人員的比例在全球擁有二級水平，33％的中等學歷（Bahal等，1992）。 此外，每個區域內，有很多的變化在一線推廣人員，短信，和管理員的基本學歷。 在接受培訓的差異也寬。 在非洲，大多數一線推廣人員仍然只有一個中專文憑（Bahal等，1992）。 推廣人員的窮教育背景就必須定期培訓。 培訓類型 訓練可大致分為兩種類型：職訓練和在職培訓。 職前培訓在本質上更多的學術，是由正式制度下確定的課程和教學大綱在一段時間內提供一個正式的學位或文憑課程。 在職培訓，另一方面，提供由組織不時對技能的在職人員的發展和知識。 職前培訓 職前培訓，讓個人作出準備進入某一種專業的工作，如農業，醫藥，或工程的過程。 他們必須參加普通班在正式的機構，需要完成一定的課程和課程，成功地獲得一個正式的學位或文憑。 他們沒有資格獲得一個專業的工作，除非他們可以從有關機構獲得的證書，文憑，或學位。 職前培訓的內容主要強調技術主題，如農作物，畜牧業，漁業以及教學技能準備的學生從事農業勞動。 一般兩類職訓練的可用於農業工作人員。 它們是（1）學位（學士以上學位，農業或相關專業），這通常提供了四年大學或農業院校; （2）學歷水平，這是由農業的學校，為期兩到三年的主要課程。 的入口點，前者是正常12年學校教育並為後10年的學校教育。 在職培訓和員工發展 在職培訓是員工發展，提高現任正與分配工作職責的位置的性能的目的的過程。 它促進個人的專業成長。 “這是旨在加強推廣人員的能力，而他們是在工作程序”（馬龍，1984年，第209頁）。 在職培訓是一個問題為中心，以學生為導向，有時間限制的系列活動，提供機會，培養目標意識，拓寬感知的客戶群，以及提高能力，獲得的技術知識和掌握。 在職培訓可大致分為五種不同的類型：（1）誘導或定向培養，（2）基礎培訓，（3）在職培訓，（4）進修或維護培訓;（5）職業發展培訓 。 所有這些類型的培訓都需要推廣人員在服務期內的正常發展。 誘導或定向培訓。 就業推出新的擴展工作人員的位置後，立即上崗培訓給出。 它開始的第一天，新員工在工作中（羅傑斯奧姆斯特德，1957年）。 這類培訓的目的是重新認識了新員工的組織及其工作人員。 對所有新員工入門培訓應制定個人奉獻給人們的服務和組織的態度。 這種培訓的補充任何職前培訓的新員工可能有（哈利姆和Ali，1988）。 關於新員工的特點。 範·德索爾（1962）說，當人們開始在組織的第一次合作，他們急切地想知道什麼樣的衣服，他們都進入，他們應該做的事情，和人，他們將與。 它們很可能是更周到和開放的態度比經驗豐富的員工。 事實上，在最有利的時間，獲得員工的重視和塑造良好的生活習慣當中是當他們是新的工作。 基礎訓練。 基礎培訓是在職培訓，這也適用於新入職人員。 除了技術能力和對組織的日常教學，每個工作人員都需要一些關於各種規則和政府法規，金融交易，管理能力，溝通能力，領導能力，機構之間的協調與合作，它們的聯動機制，撰寫報告的專業知識 ， 等等。 基礎訓練是提供給員工，以加強其服務事業的基礎。 這個訓練通常在使用壽命的早期階段提供的。 維修或進修培訓。 本次培訓是提供給更新和維護在職人員的專業主題的知識。 複習訓練保持專家，管理者，題材人員，延長監事和更新的一線工作人員，使他們能夠加入到他們已經的知識和技能。 維修或進修培訓通常處理新信息和新方法，以及回顧舊材料。 這種類型的培訓是需要既能保持員工及其可能產生的峰值，並防止他們進入一轍（範·德索爾，1962）。 在職培訓。 這是臨時或定期培訓，如在培訓和參觀（TV）每兩週培訓推廣體系，並通過上級官員或標的物專家下屬現場工作人員提供的。 這種培訓一般問題或技術導向的，可能包括正式的演講，座談，並有機會嘗試新的技能和知識領域。 在上級官員，管理者，或每個推廣部門的主題專家必須在提供在職培訓的工作人員，同時進行日常的日常正常的活動中發揮作用。 職業或拓展訓練。 這種類型的在職培訓的目的是提高員工的知識，技能和能力，幫助他們承擔更高的位置上承擔更大的責任。 培訓是departmentally安排了成功的推廣人員，在各級，為自己的繼續教育和專業發展。 馬龍（1984）認為，提供機會，使所有工作人員準備一個計劃，職業培訓將獲得具有較長終身，更滿意的員工，從而增加雙方的有效性和擴展服務效率的好處，推廣服務。 馬龍說，“職業發展是獲取信息和資源的行為，使一個計劃終身學習的計劃與他或她的工作生活”（第216頁）。 雖然推廣人員負責設計自己的職業發展教育，延伸組織有時會設置一些標準，並通過提供的選項為員工提供機會。 培訓階段 訓練是一個循環的過程開頭需要識別和後與訓練活動的評估若干步驟結束。 在培訓過程中的任何步驟改變或缺乏會影響整個系統，因此，對於一個教練有關於各個階段和步驟的訓練過程有清晰的認識是很重要的。 在最廣泛的觀點，有三個相位的訓練過程：計劃，實施和評價。 規劃階段 規劃階段包括以下幾個活動，其中有兩個 - 培訓需求的確定和課程發展 - 是非常重要的。 培訓需求識別。 培訓需要的是一種情況之間存在差距“是什麼”和“應該是什麼”，在現任的知識，技能，態度和特定情況的行為方面在一個時間點。 該間隙被稱為“有問題”，它通常發生在“希望的性能”和之間存在差異“實際性能。” 需要識別過程將幫助培訓人員在確保他們配合的培訓計劃，培訓問題。 例如，農業推廣人員（經認證的經營）一直給培訓村推廣人員（VEWs），但VEWs的性能並沒有改善。 可能的原因有： 1.經認證的經營缺乏主題的知識。 2.經認證的經營不進行培訓好。 3.培訓中心缺乏訓練設施。 4. VEWs組織，直到他們的要求得到了滿足政府無法正常工作。 前兩個問題是相關的知識和技能，並且可以通過一個訓練方案有效地解決了，但在第三和第四的問題需要政府關注解決。 培訓需求的確定有可能通過不同的分析過程。 主要的程序，確定培訓需求的有以下幾種： 組織分析決定了培訓的重點應放在組織內部，並基於組織的目標。 至於什麼人應該做的，在分析一個組織，麥吉和塞耶（1961）提出四個步驟： 1.陳述一個組織的宗旨和目標 2.淺析人力資源 3.淺析效率指標 4.淺析的組織氛圍 這些分析的結果然後與組織的目標相比較。 這些比較指向在其中訓練是必要的具體領域。 個人分析的目的是確定具體的培訓對於員工個人，這樣的培訓可以根據自己的需要或團體的需要。 該分析涉及的技能，知識或態度，他們必須開發完成所分配的工作的個人和他們的特定需求為中心。 可能的方法或技術的個人分析，包括績效考核，訪談，問卷調查，測試，行為分析，非正式會談，檢查單，諮詢，關鍵事件，記錄，調查和觀察。 組分析包括了許多技術，其中一組消息靈通的員工討論的組織，員工的不同方面，和任務，以確定在實現預定目標，為每個有鑑於重大差異，以評估培訓需求為 從去除這些差異等必要的修改區別。 這是在這種方法中使用的主要技術是集思廣益，嗡嗡作響，cardsorts，顧問委員會，會議，問題診所，角色扮演，模擬，工作隊，車間，等等。 在組織中存在的許多問題，但有些問題無法通過訓練來解決。 經過初步的需求分析，這給可能的原因和解決辦法，其結果應與該組織有關人員進行驗證，以確定是否訓練是一個適當的措施來解決這個問題。 課程開發。 這是一個需要進行培訓已被確定後的培訓計劃中最重要的組成部分。 課程指定將教以及如何將學習。 它提供了框架和培訓的基礎。 課程發展的第一階段決定了將學習，就是培訓內容。 一旦培訓需求已經確定，培訓活動已決定作為解決方案的一部分，需求分析應該怎樣做才能確定的知識，技能和態度的要求和性能上的缺陷。 需求分析過程包括打破“訓練問題”納入其基本部分在不同的後續階段，以識別和理解的重要組成部分中的每個階段。 最終，它會導致識別和理解培訓內容。 培訓需求分析過程可以分為三個不同的分析階段：工作分析，任務分析，知識和技能差距分析。 答：工作分析。 工作分析是確定培訓的地方可能需要的任務主要領域（見JA工作表）的方法。 它包括作業的解剖成其組件的事件或零件。 這種分析讓教練更好地了解員工在做一個組織。 工作分析涉及到“任務標識”一個特定的工作（Wentling，1992年）。 在任務標識所使用的技術包括工作問卷調查，訪談，參與觀察，工作抽樣，審計工作，和小組討論。 下面的步驟可以提供作業完成分析指南： 1.確定要作為分析對象的作業。 這包括定義的聯絡點的工作分析。 它可能包括一組員工的整個工作或他們的工作只是一個特定部分。 2.準備任務可以下列不同的方法和方法完成的列表。 四種方法可用於確定工作任務：（1）expertsidentify和列表的關鍵任務，（2）觀察和訪談與員工進行的，（3）舉行會議，以團體的代表，以及（4）任務的暫定名單 員工和他們的主管審查。 3.驗證任務。 任務的清單草案應當由專家，工作人員，並在分析過程監事進行驗證。 這可以通過專家評審，小組討論和相互的意見來完成。 當任務進行了驗證，對工作任務的最終名單準備。 4.確定的頻率。 工人和超級護目鏡可以填表說明如何頻繁作業的每個任務的執行。 不同的尺度，如“很少”，“偶爾”，“每週每月”，“每日周刊”和“日報”，可以用於量化完成任務的力度。 5.確定的重要性。 並非所有的任務是一份工作同樣重要。 一個偶爾執行任務可能是非常重要的。 因此，相對重要性評級是隨著頻率的評價是有用的。 的刻度尺如“輕微重要”，“重要適度，”和“非常重要”，可能被用於確定的工作任務的相對重要性。 6.估算的學習困難。 學習困難的估計是工作任務分析的另一個方面。 它顯示了教練的員工感知困難，這可能是從教練的自己看法不同。 的刻度尺諸如“易”，“中等難度的”，“非常困難的，”和“極其困難”可以被用來確定工作任務的難度指數。 7.計算總得分。 這可以通過簡單地增加的分數頻率，重要性和學習困難為每個任務來完成。 總得分在工作表中列指示優先級的任務進行訓練，如果這些被訓練問題。 8.檢查結果。 工作任務分析的結果應該與顯著人在培訓體系，包括政府領導，項目主管，以及其他感興趣的相關培訓討論。 B. 任務分析。 作業分析的輸出是寬的工作任務，根據重要性，學習困難，並做任務的頻率的列表。 每個任務是一套本身程序複雜，因此還需要進一步分析，找出其中的任務的特定部分是在設計培訓項目的關鍵（見任務分析表）。 要做到這一點，就必須遵循一個稱為任務分析方法，它是類似工作分析。 工作分析過程包括準備一個空白任務分析表，寫下作業的名稱在每一頁的頂部，然後再進行複印。 每一種形式將用於分解和分析每個的最重要的工作任務。 因此，有必要寫確定了每個任務的分析工作表培訓的一項重要任務，並列出每個任務的所有組成部分在其各自的任務分析表。 這之後是用於工作分析，找出頻率，重要性，而對於這些任務的每個步驟學習困難的步驟。 然後分數為每個組元部件被置於“總分”列，並將結果與有關人員在組織中進行討論。 作業分析和任務分析過程是彼此相似的，所以模型兩個工作表是相同的。 這兩個步驟的分析之間的重要區別是，“工作分析幫助我們識別的內容主要模塊的培訓，包括：任務的分析有助於我們理解包括單獨的塊”（Wentling，1992）。 無論是課程開發過程中非常重要。 有什麼需要教，什麼都參與了這個過程的步驟是通過這些分析完成，包括課程開發的主要步驟。 C. 知識和技能差距分析。 知識或技能的差距分析是確定關係的重要任務，步驟或確定了培訓任務的組成部分員工個人的培訓需求的過程（見技能，差距分析表）。 該技能差距分析確定技能和熟練員工個人如何對這些任務，步驟或組分，多個體所需的性能有何不同，以及是否需要培訓。 這將是一種資源的浪費和令人沮喪的教練和學員設計和主題和技巧，其中的學員已經能夠熟練掌握和提供培訓。 根據總成績，在工作分析確定了培訓任務的優先級列表而成。 然後，確定了每個任務的分析工作表上的步驟或成分都列在了技能差距分析表。 其次是上規模的1評級受訓者的當前能力方面的每一步，組件5，如在工作表中的傳奇人物。 識別的步驟，組件，似乎具有較低水平是必需的，因為沒有什麼需要和當前狀況之間的間隙。 在此之後，一個審查做是為了思考的間隙是否可減少或通過訓練除去或是​​否訓練是最合適的方法。 可能有一些步驟，組件哪些措施以外的培訓是比較合適的。 在這個階段，關鍵人員，如主題專家，主管和推廣，培訓專家應該敲定課程之前討論調查結果。 這有助於確定不同的觀點，並避免在課程開發被忽視的失誤或偏差。 培訓需求分析提供了很多事情來一個教練。 該分析確定培訓內容，以及如何缺乏學員在這些內容和任務的順序提供培訓活動的順序。 工作分析工作表